设计的力量 可口可乐长年稳居第一的秘密

2020-08-06 分类:M阅生活 作者:
设计的力量 可口可乐长年稳居第一的秘密 第一篇 设计扩大规模

二○一三年十一月的第一週,商业新闻颳起一阵小飓风,出现好几则引人注意的不寻常报导:特斯拉电动车〈Tesla〉发生另一起电池起火事故,加深全面召回的隐忧;联準会锁定一家对沖基金巨人和一起严重的内线交易;股票市场再创新高。

不过,即便在这幺多标题耸动的头条新闻里,还是有两起事件脱颖而出:一家曾经叱咤风云的零售帝国面临倒闭,以及一家成立七年的网际网路宠儿投入居高不下的股票市场。

百视达宣布退场,这家家庭影业出租公司,曾经是数百万名电影爱好者安排週末计画的第一站。

隔天,名流、革命家和偶尔迷途的政治人物最爱的推特,上市第一天以三○B的市值收盘:超过家乐氏、全食超市〈Whole Foods〉,以及半数以上的标準普尔五百 * 企业。

这是相对不寻常的一週,但也是今日市场的一张精彩快照——同时拍到伴随产业瓦解而来的危机和转机。在今日这个超连结和指数成长的世界里,每家公司都得后退一步评估自己的弱点在哪里,或是找出产业优势,并带动革命性的创新。

单是规模庞大并不足够,百视达极盛时期曾有九千家零售店遍及全美国,光有规模但不知灵活应变,就难保不与时代脱节。

反过来说,虽然每个创业者都梦想成为推特或Instagram第二,却有九成的新创公司活不过第二年。这些公司确实很灵活,却得与规模奋战。

每家公司都得兼具规模与灵活,才能赢得江山。不管是刚起步的尼泊尔新创事业,或是拥有百年历史的纽约多国企业,规模与灵活都是企业成功不可或缺的两大要素。

*编注:标準普尔五百指数〈Standard & Poor's 500 index,S&P 500〉,是记录美国五百家上市公司的一个股票指数,由标準普尔公司创建并维护。

规模与灵活

如果你是在新创事业工作,灵活就是你的优势。只要你能每天更新产品、适应市场,必要时还能逆势轴转〈pivot〉,就有机会活下去。

但是一想到规模,就会让你烦到睡不着——该怎幺让目前的商业模式稳定下来,跨入下一个阶段,变成真正的企业?这需要更多资金、更多员工、更多客户,什幺都要更多。

如果你是在老字号公司打拚,规模就是你的利基:事实上,你之所以能待在目前这个位置,就是因为你知道如何经营一家有规模的企业。你懂得利用规模将效能与效率发挥到极点,所以你成功了。

也许你很想增加营收或扩大营运,但因为这世界的不稳定因素越来越多,变化越来越快,还有一堆爆发户想尽办法要搞垮你的产业,你担心自己是否能一路往上,保有竞争力。

如果你的企业是上市公司,你对这一切的理解就又不同了。你的压力来自于每天都要经营一家全球企业,你知道在每一季终了的时候,你和同事们将会受到数千名股东的无情评判。

每一季的盈亏金额可能高达数百万甚至数十亿美元。企业规模永远是你关心的课题,但会让你夜里失眠的烦恼,主要还是和灵活性有关——如何达到这一季的预期目标,同时打造出创新所需的速度和弹性,以及不和下一代脱节的企业文化。

身为可口可乐公司创新业务副总裁,以及前任设计部门的负责人,经常有人问我下面这些问题:「可口可乐这家百年老品牌如何与时俱进?」还有,「像可口可乐这幺大的企业如何不断创新?你的策略是什幺?」

如果有个东西,可以让你和你的新创事业、你的团队、你负责的职务和你的部门创造出成功必备的规模和灵活,那样东西会是什幺呢?

设计可以同时打造规模和灵活。

说到设计,人们多半都想知道下面这些基本问题:「可口可乐公司如何利用设计保持竞争力?」、「你如何运用设计创造最大价值?」、「你如何运用设计带动创新?」

这些都是好问题,就算是最分析导向和执行导向的商业经理人,也都知道设计能创造的价值,绝不只是让产品看起来更漂亮、更舒服而已。对某些公司而言,设计真的能帮助它们成长。但要怎幺做呢?

可口可乐和设计

当你想到可口可乐和设计时,脑海中可能马上会浮现可口可乐这个经典品牌的熟悉色彩、独特logo和招牌包装。这些设计元素已经超过一百多年了,它们结合在一起,创造出全世界最有价值的一个品牌,总值超过一百七十亿美元。

不过,对可口可乐公司而言,设计的角色可不只是传统的视觉元素。logo和颜色固然重要,但是扮演最吃重角色的,往往是你看不到的无形事物。

可口可乐设计产品、广告、包装和冰桶,它也设计路径将这些元素连结起来,驱动成长。因为这样,我们才说可口可乐的设计是策略性的。

当你用策略性手法运用设计,设计就能帮助企业成长。

大多数人并未从这个角度思考设计,但是经过良好设计的事物,确实会有很好的连结,并且变成系统的一部分。

例如,可口可乐设计新包装时,真正的目的是要解决商业问题,而不仅是挑选颜色、指定材料,或决定造型和尺寸。

这些因素当然都很重要,但新的包装也必须和供应链的策略相连结,帮助企业达到追求永续的目标,还必须在既有的装瓶和物流系统内运作,与零售客户的商业计画完美衔接,当然还要符合消费者的需求。

当这些元素全都彼此连结时,我们才能说这家企业正以策略性手法运用设计,帮助企业成长。

 用无形驱动有形

我爱系统,也爱探索系统的运作方式。大多数的系统并不那幺显而易见:例如,你可能没有想过,你小孩的校车、你家附近的杂货店,或是你的智慧型手机里的应用程式,全都是大系统的一部分。了解系统如何运作,可以彻底改变你看待世界的方式。

一九九五年,我太太介绍我阅读系统大师圣吉〈Peter Senge〉的《第五项修练》〈The Fifth Discipline〉,开启了我对这方面的兴趣。

我还记得下面这段话:「系统思考是要训练你综观全局。这个架构是要你观看相互关係而非单一事物,观看变化模式而非静态画面。」

这本书开启了我的学习之旅,自此之后,凡是和系统以及系统与设计有关的一切,我都不放过。

圣吉可能会说,我开始消费事物与事物之间的互动关係,而非整体里的个别设计。我迷上形形色色的系统类型,以及它们对这世界发挥的功效,包括系统危机〈经济学〉和混沌理论〈科学〉。

我想知道与系统运作有关的一切知识,特别是又大又複杂的系统。二○○四年,我加入可口可乐公司。我的任务是帮助公司把焦点集中在设计上:发展出一套愿景、策略和作法,确保可口可乐公司能享受到设计带来的最大价值。

在我看来,可口可乐公司就是由数百个次系统所组成的超大系统,我的热情整个被点燃,等不及要开始挖掘。

没花多久时间,我就看出为什幺这家公司要把心力集中在这个领域。可口可乐公司拥有全世界最有价值和最知名的一些品牌,包括可口可乐、健怡可乐、雪碧和芬达。

不过在那时,它们还没发展出共同一致的设计走向。因此在人们体验该品牌的过程中,出现了一些小断裂,无法让包装、宣传与零售一气呵成。可口可乐确实有必要把该公司夙负盛名的高品质、一贯性与领导水準找回来。

可口可乐也需要找出方法,快速适应瞬息万变的市场。不含酒精的即饮饮料业,一直是全球成长最快速的消费性产业之一。

为了赶上市场脚步,可口可乐必须设计出一套方法保持灵活,适应变化,与时俱进。不过当时可口可乐显然还没设计出这套方法。

前面提到的那些小断裂,开始让可口可乐这个品牌给人老旧过时的感觉,比不上其他步伐快速的消费品牌,例如苹果和耐吉。

可口可乐原本的设计就是以大规模运作为主,但里面却有很多东西没有彼此连结,因此要找出驱动企业成长的策略,确实非常困难,因为它的设计方式和它自身的利益背道而驰。

没错,可口可乐确实需要对看得见的有形事物下工夫,像是包装、广告、网站、卡车和冰桶。但是它的当务之急,却是要把焦点集中在它的走向,集中在企业的设计方式上。

可口可乐公司过去採用的设计方式,无法带给它足够的灵活度,在息息相关、快速变化的世界里保持成长。

可口可乐当初在决定设计走向时,是一个相当简单的组织,但是公司今日的业务已经变得极端複杂。

对一个拥有两百五十家装瓶公司、八万家供应商和两千万个零售客户的企业而言,没有任何一件事情是简单的。

但是,只要你看过这家公司的演变过程,你就不难看出为什幺它很难割捨这个长久以来运作得非常良好的走向。

在可口可乐公司的前七十年,它只有一个品牌,一项产品,一种包装尺寸,而且大多数时候只有一种价格。有长达七十几年的时间,可口可乐的售价都是五分钱。

这家公司的成长策略,就是把可口可乐拓展到每个国家、每个大城小镇和乡村,让可口可乐成为地球上每个人「垂手可得的渴望」。而且令人惊讶的是,这项愿景真的实现了。

然后,一九八二年,可口可乐冒险推出了健怡可乐〈Diet Coke〉。此举让公司业务变得複杂起来。有史以来头一回,在它的投资组合里有两家可乐。由于健怡可乐很快就创下亮眼佳绩,销售数字掩盖掉一切困难。

到了二○○一年,可口可乐提高赌注,做出一项重大的策略决定,要把公司转型成一家全面性的饮料公司,也就是说,它打算提供更多样的选择,迎合不断变化的喜好和口味。

这项决定改变了一切,从产品组合到系统运作〈「可口可乐」一词代表这家公司,以及由两百五十多家独立装瓶公司所组成的网络〉无一倖免。

当时可口可乐的执行长接受一家英国报社採访时表示,可口可乐的目标是要发展出一套系统,不仅能在全球经济里赢得成功,也能对于在地经营保有同样的敏感度。

在内部,这项策略被浓缩成一句精简口号:「全球思考,在地行动。」每个事业单位各自经营,猛踩油门,为这个全球品牌奋力冲刺,同时也充分利用公司的跨国规模,创造或取得区域品牌和在地品牌。

没想到,这项策略大转变却让事情变得极其複杂,超乎可口可乐的预期。在一个科技、社会和政治都处于激烈变动的世界里,决定从单一品牌公司变身为全面性饮料公司,其中牵涉到的複杂程度可说前所未见。

要进行这幺重大的商业策略大转型,必须连公司的设计走向一起更改,才能奏效。

可口可乐最初的设计走向,是为了扩大规模,而让一切尽可能简单;可口可乐利用设计做到简化、标準化、将所有业务整合为一体,这样的走向让它可以轻轻鬆鬆推动它的成长策略。

可口可乐就是因此从一八八六年的一家新创小公司,扩张成二○○一年总值一千两百亿美元的大企业。

然而,当公司的策略改变后,同样的设计走向已无法适用,因为可口可乐如今是一家拥有数百种品牌、产品和包装、数千个供应商,以及数百万个物流通路〈从方盒状的超市百货,到街头阳伞下的冰桶小贩〉的公司。

当产品组合的範围从气泡饮料到咖啡饮料,到数十种果汁无所不包时,同样的设计走向就再也行不通了。

可口可乐需要的新走向,一方面要能帮助它将规模效益发挥到最大,同时也要在业务的所有层面创造出足够的弹性和应变能力。

到了二○○二年,公司的业务已变得複杂万端,这里面显然出现问题了。同年四月,《时代》杂誌刊出一篇文章,标题道出大多数人的心声:「可口可乐没气了吗?」〈Has Coke Lost Its Fizz?〉

可口可乐出现经营难题,但是大多数人都看不出来这和设计有关。要了解这两者之间密不可分的纠结关係,可不是突然顿悟,或在会议室里惊呼一声就能发现的。

几十年来,这家公司几乎是凭着直觉,利用设计打造出价值数十亿的多国企业。然而眼下,可口可乐已无法像过去那样,把这项能力运用得那幺有效率。

电影《征服情海》和我

我加入可口可乐那时,情况就是这样。我一上任没多久,就知道我们需要改变,而且规模比我想像的大很多——这家公司需要重新设计它当初的设计方式。

我也知道,要达到这项目标,也就是得翻转整个公司的设计走向,必须把每个人都变成设计师。他们必须把自己当成设计师,也必须知道,他们每天所做的决定都和设计有关,都可以帮助我们利用设计赢得胜利——帮助公司成长壮大。老实说,我知道我们必须做什幺;我只是不知道我们该怎幺做。

有一天,我正在读华理克〈Rick Warren〉的《标竿人生》〈The Purpose-Driven Life〉,我开始把他哲学里的几个要点,和我认为可以在可口可乐公司进行的设计改造连结在一起。

华理克在书中提出的基本问题是:当你回顾你的一生,从开始到结束,你是否有善用你活着的时间,活出你的目标?你是否有善用你的时间,去做有意义的事?

在我读这本书之前,从没想过要把目标〈我们所作所为背后的真正意义〉和设计连结在一起,但它来得正是时候。

我突然觉得,应该写点东西,一则故事、一本白皮书或一篇宣言,把这些点连结起来。我有种《征服情海》〈Jerry Maguire〉上身的感觉。

看过这部电影的人,一定都还记得男主角麦高瑞〈Jerry Maguire〉顿悟的那一刻。

我没有像麦高瑞那幺激动,通宵熬夜或一大早跑去金考快印〈Kinko's〉,但是我的强度确实足以写出和麦高瑞一样的剧本。

我坐在书桌前,开始写。那天结束前,我已经写出一份三页长的宣言,名为「打造品牌,靠设计」〈Building Brands, By Design〉。

这份报告企图把我们每天在世界各地做的事,也就是设计成千上万种东西——从包装到冰桶到各种行销传达,从网站到零售环境,到特许执照到卡车等——与我们面临的商业挑战结合在一起,说明我们可以把设计当成一股强大的力量,带动企业成长。

当时,占公司一半营收的旗舰品牌可口可乐,正在走下坡。在公司内部,我们常说可口可乐是公司的氧气,它为我们所有的品牌组合带来光环效应。

当它表现不好时,其他品牌都会跟着遭殃;如果它的业绩成长,其他品牌也能分享到滴漏效应。

因此,公司的设计革命必须从可口可乐开始。

我知道,如果要示範一种思考设计的新角度,我们不能从企业里的小品牌下手,我们必须从可口可乐开始。

如果我们可以把可口可乐的成长和设计拉上关係,往后我们想做什幺都会无往不利;因为到那时,我们不但有信心,也有结果可以证明我们需要打造系统性的变革。

那份宣言从第一页开始,我就希望能帮助每个人了解,设计可以怎样扮演更重要的角色。

我擘画出我的大构想,把它称为「锁定目标做设计」〈designing on purpose〉。

锁定目标做设计指的是,把设计当成一种策略,与我们的成长策略具有明确的连结;这种设计可以同时创造规模与灵活,横跨市场和媒体;这种设计能够启发人心。

锁定目标做设计,最终将是一种引领文化的设计。

我接着指出一些以策略性手法运用设计的公司:麦当劳利用它的视觉识别系统帮助组织整合;苹果公司把设计当成它的竞争优势;耐吉利用设计建立声誉;福斯汽车则是利用设计打造出宛如信仰般的企业文化。

宣言的第三页,把焦点聚集在我们可以採用哪五大策略锁定目标做设计,并说明组织内部的不同功能可以如何实现这些策略,创造出通用于全企业的设计走向。

我的重点很清楚:设计不是什幺深奥的学科,只能由总部的菁英团队掌控;设计是一种日常责任,扩及到企业里的每个功能、每个地区和每个品牌。为了让设计发挥最大的功效,我们每个人都得扮演好自己的角色。

我在宣言的结尾写道:「机会很大。机会就是现在。把设计当成策略优势是一种机会,或是我们的责任?我们可以也应该成为其他企业的典範,让它们把我们奉为伟大设计的标竿。我们需要锁定目标做设计。」

洋溢在这份文件里的热情,应该足以让芮妮‧齐薇格热泪盈眶。我可以想像她低声说着:「你的『策略』打动我了。」

我还记得写完后,我用电子邮件把宣言寄给我在公司里接触过的每一位〈以及更多还没碰过的〉高层管理人员。

如今回顾,我依然对当时的勇气感到震惊。如果碰到一个宽容度较低的公司,我恐怕就会像麦高瑞那样被炒鱿鱼,还会被烙上无可救药的天真标记。

幸运的是,我非但不用去人资部门交出我的徽章,反而还出现了奇蹟——这个想法获得採用。

过没多久,人们就开始用「锁定目标做设计」来形容我们所做的变革。

那几个字眼或那份文件里并没有什幺神奇魔法,但不知什幺缘故,它在对的时间成为那件对的事,让事情就此展开。

重新设计设计走向

这份简单的三页文件,在可口可乐公司开启了将近十年的锁定目标做设计。随着时间发展,我们引进一套以系统为基础的设计走向。

它能同时带给我们规模与灵活,前者是我们需要的设计一贯性,后者则是我们缺乏的快速应变能力。这些并非要在一夕之间完成,这是一趟边做边学的旅程。

我们首先从大家最容易理解的领域着手:品牌与传达,接着转移到包装和设备,然后处理零售体验。最后,我们把设计走向深入业务运作、物流系统和供应链。

不过,真正造成不同的,是我们把设计开放给每个人、每项业务和每个地区。我们的目标,是要改变每个人做设计的方式,让每个人都变成採用共同走向的设计师,无论他或她的职称是什幺。

在这段变革时期,世界也改变了,出现了我们十年前无法预见的挑战,包括社交媒体兴起、原物料短缺、全球经济大混乱、地缘政治不稳定、环境永续课题日益严重、中国崛起,以及其他金砖三国〈巴西、俄罗斯和印度〉晋升为全球新兴中产阶级。

儘管如此,过去十年,整体而言,是可口可乐还不错的一段时期。它的产品组合里增加了几个十亿美元的品牌,股价也翻涨了一倍。

可口可乐预计在二○二○年让业务规模倍增,目前正稳定朝这个目标迈进,这等于是要在十年内複製该公司过去一百年累积的成果。

当然,设计并不是可口可乐这波成长的唯一因素,但它确实扮演了重要角色。不过大多数人并不了解,可口可乐的设计走向在过去一百年,特别是过去十年间,究竟发生了哪些演变,才让这样的成长得以实现。

设计的力量非常强大。一旦你弄懂设计创造价值的法门,并决定锁定目标做设计,你就能开启设计的力量,同时驱动企业的规模与灵活。它让可口可乐成功了,它也能让你成功。

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